四川进销存系统定制

企业是选择业务流程管理系统BPM还是OA系统，主要看企业的流程复杂程度及对流程变更的需求两方面，与规模大小等并无太大关联。那么，究竟什么样的企业更适合选择OA系统，什么样的企业更适合实施业务流程管理系统BPM呢?如果你的企业符合以下任一情况：情形一：企业刚成立不久，系统预算低，流程简单，变更情况少情形二：企业业务系统较少，基本**运行，暂时不需要集成需求情形三：企业的业务管理需求单一，如只想解决行政部门的业务需求，其它部门涉及少，如通知公告类流程等那么建议你选择OA系统。而如果你的企业是以下的情形：情形一：企业跨部门、跨区域、跨系统的沟通协作较多，对系统集成需求较大情形二：企业业务特殊，人员架构经常变动，流程变更频繁，运维投入成本较大情形三：企业对IT规划、体系化要求较高，对流程的集中管控和优化需求迫切。情形四：使用的OA系统无法满足企业的业务需求，应用难以拓展。那么BPM业务管理系统将更合适你。企业管理系统能有效进行数据文档的存储查询调用等。四川进销存系统定制

在一个企业尤其是中小企业建立的初期，由于企业生存的压力，管理者普遍关注市场和销售，对流程和制度不重视，运作基本靠员工的经验和一些简单的制度，企业的成功往往取决于企业主的个人能力和一些偶然的机会。此时，企业面临的**大的问题是无序，通常会出现组织结构不健全，机构因人设岗的，权责不清和没有制度流程。从流程管理的角度，这个时期的企业急需的是建立起基本的流程和规范，如业务运作流程、作业指引、岗位说明书、人力资源管理体系等。这个时期的企业不能强求业务流程的精细，关键是明确权责，识别和描述流程，使工作例行化.流程管理的各层次均有相对**的、特定的方法，但层次之间也有着密切的联系。首先，高层的管理目标**终要通过低层的业务活动来实现;其次，当低层的管理解决不了实际问题时，就需要引入高层的管理，例如当运作层的调度无法解决资源的配置问题时，就说明分配给该流程的资源数目需要修改，此时需要引入计划层的管理，重新进行资源能力计划的计算;**后，低层的数据为高层的管理决策提供依据，企业的策略管理和战略管理中的模型和参数来自对企业实际经营活动统计数据的积累。因此，从整个企业流程管理的角度来看。四川流程管理系统方案ERP 是用来管理进销存，两者存在着互相串联的关系。

经营与管理是企业两个永恒的课题，经营与管理无论从理论上还是实践上，既有区别又有联系，准确理解他们的内容和含义对企业的命脉至关重要。大多的时候，我们容易将管理和经营混淆，认为经营就是管理，管理就是经营，但是二者之间有着本质的区别。1、性质不同经营是指营利性组织为了自身的生存、发展和实现自己的战略目标所进行的决策，以及为实施这种决策而从各方面所做的努力，管理是对一个组织内部计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动的总称2、方向不同经营主要针对外部资源，追求从企业外部获取资源和建立影响，让外部的资源为企业所用。管理主要针对内部资源，强调对内部资源的整合和建立秩序，让内部体系运行顺畅。3、目标不同经营以市场为导向，解决的是决策问题，追求的是效益，要开源、要赚钱；管理强调以人为本，解决的是效率问题，追求的是效率，要节流、要控制成本。4、手段不同经营是扩张性的，要积极进取，抓住机会，胆子要大；管理是收敛性的，要谨慎稳妥，要评估和控制风险5、确定程度不一样经营主要协调外部的资源，从外界获取能量，只能协调，没有控制权，经营的效果要不稳定得多。管理是协调内部的资源，管理者对内部的资源有很大的控制权力。

一、国内80%的工程企业在材料管理中遇到的问题1、公司的材料使用缺乏总计划，各个项目上的材料需用计划不明确，很多材料都是紧急采购，既影响施工进度又增加材料成本。2、签订材料合同的时候，对合同重点条款不仔细把控，材料到货不及时的情况经常发生，造成停工待料普遍存在。3、材料采购计划和总计划执行之间的偏差量太大，计划控制成空谈。4、项目上的材料员工作不认真，不进行材料验收就直接入库，或者是在验收的过程中不严格把控质量关，影响工程质量。5、库管人员没有办理好对应的入库手续，材料入库后乱堆乱放。6、出库管理不严格，每次的领用记录没有详细登记，事后查账不知道材料去向。7、班组领料未限额，施工部位超量领料都不能及时知道。8、供应商累计供货款、累计付款、未付款等资金信息混乱。9、相关经办人员弄虚作假，虚拟材料支出套取资金，**现象严重。10、盘点制度不落实，无法掌握实际库存状况。11、调拨管理不规范，记录不明确，各仓库和项目上的库存统计难。企业管理系统满足生产制造行业的流程化管理。

一般在进行流程优化的时候关注的是相对低层次的流程的效率和成本等，可以采用一些方法和工具对现有的流程进行改良，同时强调流程的有效执行，一般不会涉及到大的组织变革和流程变革，这个时候解决一个从有到更好的问题。这个阶段往往是公司的战略转型期，需要对流程进行根本性的变革，需要***评估业务流程，需要根据战略对流程进行重新设计和重组流程以适应公司的战略，流程重组往往伴随着IT系统的实施、重大的组织变革和业务模式的变革。这个阶段往往是一次重大的管理变革。此时企业的流程本身并没有很多的问题，但是往往不能适应新的战略，一般伴随IT系统的实施或者新的战略调整，需要对企业的流程进行***的评估和战略性思考，同时随着流程的调整需要进行一系列的配套措施。ERP系统提升企业价值简化实时业务流程。中小企业ERP系统需求

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流程管理归根结底还是在管理人，人们在不同时期，不同阶段应有不同认知事物的观念，但是由于传统思维的定式，转变观念只是一个写在纸上容易说在嘴上容易但做起来非常难的事，改变已经长期形成的固定思维模式是困难和折磨的抉择，所以转变观念是实施流程化管理的要素。观念的转变是推进流程化管理的前提，流程化管理就是要精益求精的科学态度，严谨务实的工作作风，认真负责的工作态度去做好每一项工作。要实现这一项目标，我们就必须首先从思想认识上完全转变对管理的传统思维模式,建立起现代化管理理念，严密控制各个工作环节，理顺工作过程，细分工作职责，明确目标任务。四川进销存系统定制